PROSES MENUMBUHAN budaya organisasi

Langkah-langkah yang dilakukan oleh tumbuhnya budaya organisasi  bisa diibaratkan sebagai suatu langkah sebagaimana disebut oleh Samuel Smiles, dimulai dengan pikiran, dalam menciptakan perubahan-perubahan harus selalu dimulai dari dalam (diri). Dan, di dalam memulainya berupa sebentuk niat/pikiran baik untuk “berubah”.

Pikiran-pikiran baik yang mulai terbina kemudian dipupuk terus hingga menjadi sebuah “tindakan”. Tindakan yang mestinya juga baik karena dimotori oleh niat yang baik. Organisasi kemudian memilih siapa-siapa yang dapat direkrut menjadi “agen perubahan” bagi budaya organisasi sebagai pelaku dari “Tindakan”. Agen-agen ini akan menyuarakan “tema-tema” dari revitalisasi budaya organisasi dalam bentuk contoh-contoh nyata sikap/tindakan, pada divisi di mana agen-agen tersebut ditempatkan. Peran agen perubahan ini sangat penting bagi proses menumbuhkan sikap dan tindakan yang menjadi benih-benih budaya organisasi. Mereka adalah tokoh-tokoh sentral penggerak dan penentu berhasil-tidaknya proses ini.

Awalnya, penempatan agen tersebut akan tidak mudah karena menimbulkan kecurigaan (terhadap kapasitas, tugas, dan kewajiban agen tersebut) dan ketidakpastian (bagi masa depan karyawan dan hasil yang diinginkan oleh manajemen). Hal ini dapat dimaklumi karena ini adalah konsekuensi dari adanya “perubahan”.

Hari demi hari berganti, agen-agen tersebut tanpa kenal lelah mempromosikan hal-hal atau sikap dan tindakan baru bagi organisasi. Mereka mendatangi karyawan hingga ke bagian/unit terkecil, mengajak para karyawan untuk berdialog, bertukar pikiran, memperlihatkan kebiasaan mana yang harus tetap dipelihara (kebiasaan baik) dan kebiasaan apa yang harus segera ditinggalkan oleh jajaran karyawan (kebiasaan buruk). Meskipun pada awalnya sangat sulit, karena harus meninggalkan kebiasaan lama, tetapi perbaikan akan dapat dirasakan meskipun sedikit.

Masing-masing agen bersama manajemen tidak kenal lelah untuk terus meyakinkan bahwa perubahan akan menimbulkan perbaikan bagi organisasi, dan hal ini memang membutuhkan waktu yang tidak sebentar. Di sisi lain, manajemen mulai membenahi subsistem manajemen yang menjadi sumber permasalahan di organisasi. Pasalnya, sebaik apa pun budaya yang diterapkan di dalam organisasi tidak akan berhasil baik tanpa adanya sistem yang menjamin keberlangsungan budaya organisasi. Perbaikan dan pembenahan misalnya dalam “Sistem Remunerasi ”.

Inilah langkah-langkah akhir mendekati matangnya budaya organisasi: organisasi telah menumbuhkan dan memelihara kebiasaan-kebiasaan yang baik. Jajaran organisasi tanpa ragu-ragu lagi menjalankan nilai-nilai organisasi, serta tidak lupa saling mengingatkan teman-teman/rekanannya untuk tetap konsisten. Agen-agen yang telah direkrut pun tumbuh makin banyak. Bahkan, tanpa diminta, mereka merekrut lebih banyak lagi agen baru. Kebiasaan-kebiasaan baik telah terpupuk dan terpelihara dengan baik hingga menjadi nilai-nilai yang berakar kuat; dan menjadi karakter yang mudah sekali ditemui/dikenali bilamana kita bertegur sapa dengan anggota organisasi tersebut. Tentu saja hal ini tidak terlepas dari kerja keras para agen, manajemen, dan karyawan yang ingin berubah.

Dengan kebiasaan dan karakter semua insan di dalamnya, dengan segala sesuatunya sudah baik, dengan rantai yang rusak/hilang telah diperbaiki, maka para penerus organisasi dibekali atau diwarisi budaya yang solid serta karakter yang kuat. Sebab, hal itulah yang merupakan semangat yang menumbuhkan dan menggerakkan organisasi. Organisasi pun dapat berharap memiliki karakter yang diinginkan. Dan, dengan itu, maka hanya persoalan waktu sajalah nasib baik datang kepada mereka.

(dari berbagai sumber)

 LATAR BELAKANG TUMBUHNYA BUDAYA ORGANISASI

Tanamlah pikiran, engkau dapatkan tindakan; tanamlah tindakan, engkau dapatkan kebiasaan; tanamlah kebiasaan, engkau dapatkan karakter; dan tanamlah karakter, engkau dapatkan nasib.

Samuel Smiles

Pernyataan diatas mengandung makna proses menumbuhkan benih-benih budaya. Prosesnya berjalan begitu sederhana, perlahan, terus-menerus dan mengalir. Meskipun demikian, perjalanan panjang tersebut akan berakhir pada pencapaian yang paling bermakna bagi siapa pun juga, yaitu “perubahan” pada nasib sendiri!

Apa yang dikatakan Samuel Smiles itu berpangkal dari pikiran dan berujung pada nasib. Jika kita tiba pada suatu keadaan atau nasib, dan kita bertanya mengapa kita tiba di sesuatu nasib, maka jawabannya adalah marilah kita telusuri kembali apa saja yang telah kita lakukan selama ini.

Nasib, berarti diperoleh dari karakter yang kita miliki. Mengapa kita memiliki karakter seperti ini, berarti itu adalah buah dari kebiasaan yang kita lakukan. Mengapa kita melakukan kebiasaan seperti yang kita lakukan, itu berarti buah dari pikiran yang kita pilih dan anut.

Contoh konkret dari keadaan (atau nasib) dapat dilihat dari perjalanan sebuah perusahaan. Mulai dari waktu dilahirkan sampai memasuki masa jenuh sebagai akibat lamanya fase kemapanan. Ciri-ciri perusahaan seperti ini adalah: produk yang dihasilkan adalah produk kelas premium, memiliki konsumen yang loyal, biaya operasional relatif tinggi, memiliki pertumbuhan yang positif, dan para karyawan yang loyal. Itu semua menandakan perusahaan kian “menua”.

Tanda-tanda lain adalah makin banyaknya pesaing baru yang sudah tidak bisa lagi dipandang enteng yang menggunakan inovasi teknologi dan informasi yang makin canggih, serta teknik pemasaran lawan bisnis yang tidak bisa lagi dipandang sebelah mata. Akibat dari ini adalah cara-cara lama yang sudah dilakukan perusahaan dengan sukses kini sudah menjadi usang.

Pikiran-pikiran lalu mengisi benak manajemen. Adakah sesuatu yang salah dengan perusahaan ini? Hal-hal apa yang kira-kira tidak berjalan dengan baik? Bukankah kita dulunya adalah perusahaan terbaik, dan sukar dicarikan tandingannya?

Inilah yang mengawali program “Revitalisasi Budaya Perusahaan” atau menumbuhkan budaya perusahaan.

(berbagai sumber)

Budaya Profesionalisme

Dalam perkembangan berikutnya dapat kita lihat ada keterkaitan antara budaya dengan disain organisasi atau hubungan budaya dengan keberhasilan suatu Organisasi sesuai dengan design culture yang akan diterapkan. Untuk memahami disain organisasi tersebut, Harrison ( McKenna, etal, 2002: 65) membagi empat tipe budaya organisasi :

1. Budaya kekuasaan (Power culture).

Budaya ini lebih mempokuskan sejumlah kecil pimpinan menggunakan kekuasaan yang lebih banyak dalam cara memerintah. Budaya kekuasaan juga dibutuhkan dengan syarat mengikuti esepsi dan keinginan anggota suatu organisasi.

Seorang dosen, seorang guru dan seorang karyawan butuh adanya peraturan dan pemimpin yang tegas dan benar dalam menetapkan seluruh perintah dan kebijakannya. Kerena hal ini menyangkut kepercayaan dan sikap mental tegas untuk memajukan institusi organisasi. Kelajiman diinstitusi pendidikan yang masih meenganut manajemen keluarga, peranan pemilik institusi begitu dominan dalam pengendalian sebuah kebijakan institusi akademis, terkadang melupakan nilai profesionalisme yang justru hal inilah salah satu penyebab jatuh dan mundurnya sebuah perguruan tinggi.

2. Budaya peran (Role culture)

Budaya ini ada kaitannya dengan prosedur birokratis, seperti peraturan organisasi dan peran/jabatan/posisi spesifik yang jelas karena diyakini bahwa hal ini akan mengastabilkan sistem. Keyakinan dan asumsi dasar tentang kejelasan status/posisi/peranan yang jelas inilah akan mendorong terbentuknya budaya positif yang jelas akan membantu mengstabilkan suatu organisasi. Bagi seorang dosen tetap jauh lebih cepat menerima seluruh kebijakan akademis daripada dosen terbang yang hanya sewaktu-waktu hadir sesuai dengan jadwal perkuliahan. Hampir semua orang menginginkan suatu peranan dan status yang jelas dalam organisasi.

Bentuk budaya ini kalau diterapkan dalam budaya akademis dapat dilihat dari sejauhmana peran dosen dalam merancang, merencanakan dan memberikan masukan (input) terhadap pembentukan suatu nilai budaya kerja tanpa adanya birokarasi dari pihak pimpinan. Jelas masukan dari bawah lebih independen dan dapat diterima karena sudah menyangkut masalah personal dan bisa didukung oleh berbagai pihak melalui adanya perjanjian psikologis antara pimpinan dengan dosen yang dibawahnya. Budaya peran yang diberdayakan secara jelas juga akan membentuk terciptanya profesionalisme kerja seorang dosen dan rasa memiliki yang kuat terhadap peran sosialnya di kampus serta aktifitasnya diluar keegiatan akademis dan kegiatan penelitian.

3. Budaya pendukung (Support culture)

Budaya dimana didalamnya ada kelompok atau komunitas yang mendukung seseorang yang mengusahakan terjadinya integrasi dan seperangkat nilai bersama dalam organisasi tersebut. Selain budaya peran dalam menginternalisasikan suatu budaya perlu adanya budaya pendukung yang disesuaikan dengan kredo dan keyakinan anggota dibawah. Budaya pendukung telah ditentukan oleh pihak pimpinan ketika organisasi/institusi tersebut didirikan oleh pendirinya yang dituangkan dalam visi dan misi organisasi tersebut. Jelas didalamnya ada keselaran antara struktur, strategi dan budaya itu sendiri. Dan suatu waktu bisa terjadi adanya perubahan dengan menanamkan budaya untuk belajar terus menerus (longlife education)

4. Budaya prestasi (Achievement culture)

Budaya yang didasarkan pada dorongan individu dalam organisasi dalam suasana yang mendorong eksepsi diri dan usaha keras untuk adanya independensi dan tekananya ada pada keberhasilan dan prestasi kerja. 

budaya-budaya diatas secara bersamaan akan berupaya menciptakan apa yang disebut profesionalisme.

(berbagai sumber)